Stunde der Entscheidung: Kreuzungen in Projekten

Thomas Funk - metaMind
IT-Management-Experte
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Einer der Hauptaufwandstreiber in der IT-Beratung ist nach meiner Überzeugung der Umstand, dass Entscheidungen zu früh getroffen werden. Damit meine ich nicht zwingend die Entscheidung, zwischen mehreren Alternativen die vermeintlich beste, sinnvollste, kostengünstigste oder strategisch förderlichste Option zu wählen. Stattdessen möchte ich hier über den Umgang mit Informationen und den daraus entstehenden Konsequenzen sprechen.

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Ganz oft kommt man auf seinem Beratungsweg an Kreuzungen, die nicht in der Projektplanung berücksichtigt wurden (Quelle: eigene Darstellung).

IT-Beratung ist keine Straße, die in einer endlosen Geraden auf das Ziel hinführt und dieses am Ende unausweichlich trifft. Im Consulting geht es auf und ab, von links nach rechts. Ganz oft kommt man auf seinem Beratungsweg an Kreuzungen, die nicht in der Projektplanung berücksichtigt wurden: Es kommen neue Informationen hinzu, als wichtig angesehene Rahmenbedingungen ändern sich, die Qualität der bisherigen Projektergebnisse muss angepasst werden.

Die Möglichkeiten der externen Einflussfaktoren sind Legion und stellen als Ganzes ein Risiko für den Projektverlauf dar. Hier sind wir an dem interessanten Punkt angekommen, der mir in diesem Beitrag wichtig ist: Es gilt nämlich zu unterscheiden, ob der neu hinzugekommene Aspekt ein Risiko für das Projekt darstellt – oder ob das Risiko vielmehr darin besteht, sich in der Beschäftigung mit neu hinzugekommenen Aspekten zu verlieren.

Zum Beispiel: Ein Projektteam, zu dem ich gehörte, arbeitete am Rollout einer neuen, konzernweiten Kommunikationslösung. Jeder Mitarbeiter sollte in die Lage versetzt werden, mit jedem anderen Mitarbeiter des Konzerns chatten zu können. Nun hatten jedoch einige Ländergesellschaften des Konzerns bereits eine Chat-Lösung implementiert, so dass man sich dazu entschied, bestehende Lösungen im Zuge des Rollouts der neuen Plattform abzuschalten – im Fachjargon „Dekommissionieren“ genannt. Mit der Aufgabe betraut wurde ein Berater: eloquent, mit umfassender Projekterfahrung und in schwierigen Situationen nie um eine Lösung verlegen.

Durch das Abwägen von neuen Aspekten kann eine Entscheidung massiv beeinflusst werden (Quelle: iStock / Harbucks).

Der Experte begann wie immer mit einer Ist-Aufnahme, der Planung der Aufwände und der Ableitung eines Projektplans. In seinem Vorgehen steckte jedoch schon der entscheidende Denkfehler: Dadurch, dass er die Ist-Aufnahme auf der Grundlage von Informationen aus dem Rollout-Projekt machte und dieses kontinuierlich (weiter)rollte, kamen stetig neue Konzerngesellschaften hinzu, deren Chat-Lösungen dekommissioniert werden mussten. Folglich hat der Berater jedes Mal seine Planung überarbeitet, die aktuelle Information mit aufgenommen und den gesamten Plan neu ausgerichtet. Das unrühmliche Ende war abzusehen, denn anstatt an der Umsetzung seiner Agenda zu arbeiten und einen Schritt nach dem anderen zu gehen, hat er den größten Teil seiner Arbeitszeit dazu verwendet, die Strecke zu planen, anzupassen und wieder neu zu planen.

Mitarbeiter, denen es an Betriebserfahrung fehlt können verschiedene Prozesse meist besser lösen (Quelle: iStock / wenmei Zhou).

Dass dieses Projekt nicht erfolgreich verlaufen würde, war ihm irgendwann klar. Statt das Ziel aus einer sicheren Position anzupeilen, brachten ihn die stetigen Veränderungen letztlich aus dem Konzept – und aus dem Tritt. Der junge Kollege, der ihn schließlich ablöste, verfolgte eine andere Strategie: Er hat ganz einfach die Altsysteme der Konzerngesellschaften schrittweise dekommissioniert, eines nach dem anderen. Und dies hat er mit einer größtmöglichen Flexibilität gemacht, denn er erkannte:

Es war überhaupt nicht davon auszugehen, dass die Aufwände von einer Gesellschaft zur anderen vergleichbar waren. Intuitiv hat er dafür gesorgt, dass der Zeitplan eingehalten wird. Trotz – oder vielleicht gerade wegen – seiner fehlenden Projekterfahrung hat er automatisch das Richtige gemacht und sein Projekt so ausgerichtet, dass er das Gesamtziel trotz der vielen Veränderungen getroffen hat.

Bitte versteh’ mich nicht falsch: Ich möchte Planungsaufwände an dieser Stelle nicht geringschätzen. Aber ich bin überzeugt, dass sie manchmal überbewertet werden. Der erste Berater hat ein Gefühl der Sicherheit erzeugt, indem er alle aus seiner Sicht relevanten Informationen in einen Projektplan eingearbeitet hat. Der zweite Consultant hingegen hat ein kleines Dekommissionierungsprojekt nach dem anderen umgesetzt und sich auf diesem Weg die Routine erarbeitet. So konnte er seine Fertigkeiten kontinuierlich optimieren und ein Gefühl für die Machbarkeit des Gesamtplans entwickeln – bis dieser dann am Ende aufgegangen ist.

meta-Ebene: Lessons learned

  • Informationen zu einem Projekt können nicht nur die gefühlte Sicherheit steigern, sondern auch zur Verunsicherung beitragen. In diesem Fall ist es manchmal sinnvoll, sich nicht darauf zu fokussieren.
  • Es ist nie zu früh, sich neu zu orientieren. Und es ist nie zu spät, eine falsche Entscheidung zu revidieren. Eine endgültige Entscheidung selbst sollte naturgemäß erst zum spätestmöglichen Zeitpunkt getroffen werden.
  • „Management ist die Kunst, die richtigen Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen.“

Quelle Titelbild: iStock / http://www.fotogestoeber.de

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